О необходимости делегирования, так или иначе, знают все руководители. На самом же деле об этом больше говорят, нежели применяют на практике. Все почему? От того, что далеко не все понимают как это делать правильно.
Есть несколько видов делегирования:
— Передача полномочий и задач;
— Уполномочивание принимать решения и выполнять задачи;
— Перепоручение из области ответственности.
Любой руководитель со временем начинает отчетливо чувствовать на себе перегруженность текучкой, той самой, которую и делегировать не может и нужное время она отнимает. То время, которое руководитель должен уделять другим задачам не «распыляясь».
И тут, стоит перечислить основные проблемы, мешающие руководителю это сделать 😉
Например желание действовать и уверенность в том, что «Я сам сделаю лучше». Отсюда плавно вытекает факт недостатка управленческого опыта и неуверенности в своем моральном праве отдавать распоряжения. Опасения, что подчиненные недостаточно ясно поймут задачу, невзлюбят вдруг начальство. Также нежелание делиться успехом или же неумение организовать эффективный контроль, если нет уверенности в своих подчиненных.. и прочее и прочее.
Кстати, сами подчиненные порой сопротивляются передаче дел и практикуют передачу работы в обратном направлении, как бы смешно это не звучало. Японские менеджеры определяют такую ситуацию, как попытку пересадить «обезьяну» со своей шеи на шею руководителя. О примудрости, как от этого избавляться, я намеренно умолчу 😀
Дабы верно выбрать нужного человека из толпы подчиненных — нужно присмотреться.
В каждой компании среди сотрудников есть линейка оценки компетентностной иерархии.
Приведу пример:
Человек-инструкция — Вы даете ему задание. Говорите как делать, что делать, с помощью чего и что в итоге должно быть.
Человек-инструмент — Даете задание. Говорите как делать, что делать и какой результат нужен. Как добиться результата решает он.
Человек-специалист — Даете задание и обговариваете ожидание. Как и каким образом его исполнить он решает сам.
Человек-опыт — Вы просто даете задание, а он и сам знает какой нужен результат.
И наконец человек-инновация. Такой тип сотрудника проходит путь от генерации идеи до воплощения сам, а Вам уже преподносит результаты. Обычно таких людей в большинстве компаний нет на постоянной основе. Это проектная модель сотрудника, сезонная.
Из данного списка Вы можете понять кто и на что способен и исходя из собственных ожиданий сделать выбор. Неправильный же выбор способен ухудшить ситуацию до нельзя. Будьте внимательны! Личные симпатии тут не уместны, только объективность.
Далее следует разобраться по уровню готовности сотрудника к выполнению задач. Ведь от настроя зависит итог. За «настрой» возьмем наличие у сотрудника отношение к конкретной задаче. А складывается он из мотивации, уверенности и энтузиазма. Если все эти факторы присутствуют — все сложится как надо. Ах, да! Не забудем про мотивацию.. Уж материальную или нематериальную, тут по типу сотрудника, а не по усмотрению руководителя 🙂
Подведем итог..
В делегировании нет ничего сложного, оно просто должно быть разумным. Прозрачным для подчиненных и обдуманным для руководства.
